O mundo dos negócios criou uma associação quase automática entre crescimento e sucesso. Empresas são avaliadas pelo faturamento, participação de mercado, volume de ativos e capacidade de entrar em novos territórios. Há boas razões para isso: escala traz eficiência, poder de negociação e capacidade de investimento. O problema começa quando o crescimento deixa de ser uma estratégia e passa a ser tratado como destino.Depois de mais de três décadas empreendendo, passei a enxergar essa relação de outra maneira. Nem sempre a empresa que cresce mais é a que constrói mais valor, assim como uma organização não precisa estar entre as maiores de seu setor para ocupar uma posição relevante. Em determinados mercados, a diferenciação pode ser uma vantagem competitiva muito mais consistente do que simplesmente tentar acompanhar a corrida por escala.É nesse sentido que interpreto a frase “quando não se pode ser o maior, seja o melhor”. Não como uma alternativa para quem não conseguiu crescer, mas como uma escolha deliberada de posicionamento. Ser o melhor significa compreender profundamente aquilo que se faz, identificar onde existe uma necessidade que ainda não foi bem atendida e construir uma capacidade de execução que permita entregar mais valor do que os concorrentes, independentemente do tamanho de cada empresa.Quando comecei a empreender, naturalmente, não pensava dessa forma. Aos 30 anos, quando fundei a Injepet, o sucesso estava muito associado à construção e ao crescimento. Eu queria colocar o negócio de pé, encontrar oportunidades e fazê-lo avançar. Aos 40, depois de vender a Injepet Embalagens S.A, minha atenção estava concentrada em expandir a Fulwood Condomínios Logísticos e Industriais. Aos 50, o desafio passou a ser identificar novas regiões e antecipar movimentos que poderiam transformar determinados mercados. Aos 60, comecei a dedicar mais atenção a temas que não estavam necessariamente relacionados ao crescimento imediato, como governança, sucessão e formação de lideranças.Hoje, aos 66 anos, percebo que essa mudança não aconteceu porque a ambição diminuiu, mas porque a definição de sucesso ficou mais ampla. Continuo interessado em novos negócios e oportunidades de crescimento, mas passei a considerar igualmente importante a qualidade daquilo que construímos, a capacidade de formar pessoas e a possibilidade de a organização continuar evoluindo sem depender da presença do fundador.No início da carreira, existe uma disposição muito grande para participar de tudo, discutir cada detalhe e assumir praticamente qualquer oportunidade que pareça promissora. Com o tempo, aprendemos que nem toda oportunidade merece ser perseguida e que algumas discussões consomem muito mais do que entregam.Hoje, tenho mais clareza sobre quais assuntos realmente precisam da minha participação. Isso não significa evitar conflitos ou decisões difíceis, mas entender que energia, assim como capital, precisa ser estrategicamente alocada. Há situações em que insistir é necessário e outras em que a melhor decisão é reconhecer que determinada questão não merece ocupar espaço na agenda. Essa capacidade de seleção talvez seja uma das vantagens que a experiência de vida proporciona e que dificilmente pode ser adquirida apenas por meio de cursos ou livros.Essa mudança está diretamente relacionada à compreensão de que fazer mais e fazer melhor são coisas diferentes. Uma empresa pode aumentar seu número de projetos, sua área construída ou sua presença geográfica e, ainda assim, não necessariamente se tornar melhor. Crescimento exige recursos, mas também aumenta a complexidade, que, se não for acompanhada por capacidade de gestão, processos, pessoas e organização de estrutura de capital e governança, aponta para fragilidades que podem impactar em grandes problemas. Se não mitigadas, falhas podem potencializar dores do negócio, estimulando crises, que podem até mesmo culminar em grandes fracassos. Na Fulwood, essa preocupação sempre esteve ligada à forma como enxergamos o produto. A empresa nasceu de uma necessidade que eu conhecia como empresário industrial. Quando a Injepet cresceu, percebi que os galpões disponíveis no mercado não atendiam adequadamente às necessidades de uma operação fabril. A partir dessa experiência, começamos a desenvolver uma concepção diferente de infraestrutura logística, considerando aspectos que iam muito além da metragem do imóvel.Essa experiência ajudou a formar uma maneira particular de olhar o negócio. A questão não era simplesmente construir mais galpões, mas entender o que tornava um empreendimento realmente adequado para a operação de seus ocupantes. Localização, infraestrutura, eficiência operacional, qualidade construtiva e capacidade de atender às necessidades dos clientes passaram a fazer parte de uma mesma equação.Foi também por essa razão que algumas decisões importantes da empresa foram tomadas antes de determinadas regiões se tornarem consensos de mercado. Jundiaí, Sorocaba, Extrema e, posteriormente, Pouso Alegre são exemplos de mercados nos quais foi necessário combinar dados disponíveis com uma leitura sobre aquilo que ainda estava se formando. Não se tratava de expandir, mas de aportar onde havia oportunidade de desenvolvimento econômico, estimulando o mercado como um todo a crescer.Foi também com essa perspectiva que passei a enxergar o legado empresarial de uma forma mais ampla. Uma empresa não existe apenas para gerar resultado aos seus acionistas. Ao longo do tempo, cria relações, desenvolve profissionais, movimenta fornecedores, gera empregos e participa da transformação econômica das regiões em que está presente.Quando olho para a trajetória da Fulwood, portanto, não vejo apenas os empreendimentos que foram construídos. Penso também nas pessoas que trabalharam neles, nas empresas que encontraram infraestrutura para crescer e nas cidades que receberam investimentos. O patrimônio de uma organização é mensurável, mas sua influência é muito mais difícil de colocar em uma planilha.Se pudesse conversar hoje com o empresário que eu era aos 30 anos, não diria para buscar menos crescimento. Mas aconselharia a refletir desde cedo sobre o tipo de organização que pretende construir e o que pretende que permaneça quando o crescimento deixar de ser a principal questão.Recentemente, fui procurado por um jovem empreendedor pelas mídias sociais que me fez o seguinte questionamento: “Tenho 30 anos e um volume de sobra financeira que me permite começar um negócio já com certo porte. Mas quero saber: quanto deste valor total você arriscaria/apostaria nesse negócio? Quanto deixaria de poupança para uma emergência?” Minha resposta foi: em primeiro lugar, montar seu próprio negócio requer um bom network, um bom planejamento e um bom estudo de retorno financeiro. Ter seu próprio negócio não é um “jogo”, portanto, não é uma aposta, e sim se dedicar para fazer o negócio dar certo. Então, respondendo à sua pergunta, eu “investiria” todo o meu capital e tempo no negócio estruturado, que existe uma dose de risco, por isso, não é apostar ou jogar, e sim ter certeza de que você fará de tudo para dar certo. Em relação à poupança, eu disse: um bom negócio, com sua idade, te trará bons dividendos. O tamanho importa, mas não explica sozinho a qualidade de uma empresa. Uma organização pode ser grande porque encontrou um mercado favorável, porque teve acesso a capital ou porque conseguiu crescer rapidamente. Ser uma empresa realmente boa exige outras coisas: consistência, capacidade de adaptação, conhecimento do cliente, disciplina financeira, qualidade de gestão e pessoas capazes de sustentar o negócio ao longo do tempo.É por isso que hoje entendo “ser o melhor” não como mera posição em um ranking, mas como um compromisso permanente com a qualidade. Significa não aceitar que aquilo que funcionou ontem seja automaticamente suficiente para amanhã, além de retenção de talentos. Representa reconhecer quando é necessário se transformar, inclusive quando a mudança contraria o caminho de sucesso que nos trouxe até aqui.Depois de tantos anos, talvez essa seja a principal lição aprendida. Crescer continua sendo importante, mas avançar sem qualidade pode significar apenas aumentar o tamanho dos problemas. A verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de construir algo que permaneça relevante, que consiga se adaptar às mudanças e que desenvolva pessoas capazes de levar a organização adiante. Ser o melhor em cada fase da sua vida com foco permanente na melhoria da qualidade inevitavelmente cria um direcionamento de boa reputação e de crescimento pessoal e organizacional.✅Fique por dentro das principais notícias do dia no Brasil e no mundo. Siga o canal do R7, o portal de notícias da Record, no WhatsApp
